* acest studiu de caz a primit calificativul 10 cu felicitari din partea prof. univ. Zoltan Bogathy, care ne-a inițiat în chestiuni legate de Conflicte și Negocieri la Masterul de Psihologie Organizațională din cadrul Facultății de Psihologie, Univ. București
Istoricul și evoluția unui conflict, cauzele identificate și contextul organizațional, alternative de acțiune
Organizația:
Cotidianul C., la nivelul anului 2005
Îa acel moment, organizația era în plin proces de schimbare: fusese achiziționat de circa 6 luni de un mare jucător pe piața media, care asigurase o investiție substanțială și cerea rentabilizarea ziarului în termen de câțiva ani. În acest context, structura managementului fusese schimbată radical, iar noua conducere stabilise o strategie radical diferită față de cea inițială: schimbarea targetului, care a atras modificarea conținutului (teme, abordări etc.), a aspectului și a modului de promovare a cotidianului.
Persoane implicate în conflict:
S.G., jurnalistă, 28 de ani, recent promovată (de 2 săptămâni) în postul de șef departament social,
R.P., jurnalistă, 28 de ani, recent angajată în urma unui interviu (susținut cu directorul editorial), fost șef departament social (la locul anterior de muncă)
Istoricul conflictului
S fusese promovată în funcția de șef departament social după ce o altă colegă a renunțat la această funcție – potrivit spuselor sale – din cauza tensiunilor și a conflictelor la nivel de conducere, a presiunii la care era expusă pentru a obține performanța în contextul în care performanța nu era suficient de bine definită, iar cerințele editoriale pentru conținutul optim al paginii de social erau neclare. În aceste împrejurări, S.G. era dornică să facă față cerințelor și să se impună, chiar în aceste condiții. Ea exercita, la rândul său, presiuni asupra jurnaliștilor din subordine, fiind cumva un ”conductor” al tensiunilor și confuziilor nerezolvate de la nivelul conducerii editoriale. Primele semne ale unui conflict (inițial latent) între S și R au apărut relativ repede, după angajarea celei din urmă. R.P., care avea o experiență de 6 ani în jurnalism, a interpretat intervențiile repetate ale S.G. de a modifica și de a rescrie articolele de presă pe care le preda ca pe semne de nemulțumire la modul cum își îndeplinea sarcinile profesionale. Mai mult, în opinia sa, aceste intervenții duceau la deteriorarea calității profesionale a materialelor predate, ceea ce îi provoca o stare de frustrare. Discuțiile și negocierile pe această temă nu au dus la nici un rezultat acceptabil (cel puțin din punctul de vedere al R). S a invocat că textele trebuiau aduse ”la nivelul cititorului”, în ciuda faptului că publicul țintă al ziarului era format din persoanele cu studii superioare, cu venituri medii spre mari și în plină ascensiune profesională (aceste lucruri nu au fost comunicate niciodată în mod oficial către angajați, dar circulau prin medii de comunicare informală). R a perceput acutizarea conflictului în momentul în care a obsevat că, la distribuirea sarcinilor (în cazul jurnaliștilor înseamnă fie distribuirea unor anume subiecte în lucru, fie trimiterea la anumite conferințe de presă) s-a văzut nevoită să se descurce pe cont propriu (adică să găsească subiecte dezirabile și modul adecvat de tratare a acestora). Este de menționat faptul că, în perioadă în care S se afla în concediu, o parte dintre materialele lui R au apărut în ziar supervizate de directorul editorial, dar în forma în care fuseseră predate, ceea ce a determinat-o pe R să considere că S îi modifica materialele fie pentru a-și ”marca” rolul de șef, fie cu intenția de a o submina. În plus, unul dintre articole a fost imediat preluat și citat de o televiziune națională și de mai multe posturi de radio.
Ulterior, subiectele pe care le propunea R erau fie refuzate pe motiv că erau ”neinteresante”, fie acceptate sub rezerva că ”lucrează la ele și mai vedem”. Acest ”mai vedem” s-a transformat, în timp, în ore de muncă de documentare și structurare a subiectelor, finalizate prin returnarea de către S a articolelor pentru a fi refăcute, fără a specifica și care sunt obiecțiunile sau cum ar trebui să fie rescrise acestea. În tot acest timp, sarcinile profesionale ale R se suprapuneau cu cele ale unui alt jurnalist (aveau același domeniu de acoperit: problematica legată de mediu), lucru care a dus, treptat, la accentuarea stării de tensiune – pentru că atribuțiunile fiecăruia pe domeniul respectiv nu erau clar delimitate.
În acest context, R – care, prin natura locului său în organizație (inclusiv ca nou – venit) era pe poziția slabă – a perceput faptul că încrederea în sine și în potențialul său profesional îi sunt subminate în mod sistematic. În timp, nu a mai găsit o modalitate eficientă de a-și adecva activitatea la cerințele postului, iar nivelul de stres profesional a ajuns la un nivel greu de gestionat. În încercarea de a stabili care sunt cauzele comportamentului lui S, R a purtat o serie de discuții cu colegii, din care a rezultat că stilul de conducere al lui S le și altor subordonați randamentul, motivația și atitudinea față de muncă. Pe de altă parte, angajații vechi, care își consolidaseră o poziție în cadrul firmei nu erau dispuși să reclame modul în care S înțelegea să-și exercite atribuțiunile din varii motive (nu este nimic de făcut, S aparține unui puternic grup de interese din cadrul firmei și totul se va întoarce împotriva noastră, conducerea încurajează conflictele ca factor de stimulare a competiției, randamentului și a motivației etc.) Noii angajați (în special studenții la jurnalism și absolvenții fără experiență) preferau să ”intre în grațiile” lui S, pentru a obține susținere acordând, în schimb, susținere. Astfel, R s-a trezit izolată în conflict și a preferat să adopte un stil evitant de gestionare a acestuia, luând în considerare slaba sa capacitate de de impunere a propriilor interese și accentuarea lipsei de comunicare dintre ea și S. Astfel, R a preferat un comportament de neimplicare, expectativă, neutralitate de ignorare a neînțelegerilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât a realizat că, inclusiv în cazul în care ar fi decis să discute problema cu directorul editorial, acesta ar fi recurs, probabil, la o discuție cu S în urma căreia s-ar fi intensificat un adevarat ”război rece” de intimidare. Pe de altă parte, R nu apucase să se impună în organizație (de menționat că venea din presa locală la momentul respectiv), astfel încât calitățile sale profesionale să devină notorii pentru a putea spera că opinia sa va cântări suficient de mult pentru manager, pentru ca acesta să decidă schimbarea șefului departamentului social. În cele din urmă, R a preferat să aplice pentru un post la un alt ziar și a plecat din redacția C.
Cauze/ alternative de acțiune
Ar fi trebui sa se clarifice așteptările – atât la nivel organizațional cât și la nivelul departamentului – pentru postul pe care l-a ocupat R. Criteriile de evaluare a muncii și a materialelor predate – precizate și clarificate obiectiv. Modul de distribuire a sarcinilor – realizat echitabil.
Neînţelegerile şi dezacordurile privind nevoile, scopurile, priorităţile şi interesele membrilor organizaţiei duc la conflicte. Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În organizaţii, angajaţii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive. Sursele conflictului structural poate fi căutată și în delimitarea inexactă a atribuţiilor.
Echipa, ca formă de organizare, reduce multe din sursele de conflict incă “din faşă”, nepermiţându-le să se transforme în conflicte explicite. Aşadar, crearea unui mediu destins în organizaţie este premisa pentru o competiţie benefică, în care părţile încearcă să concureze unele cu altele fără a ajunge la conflict propriu-zis. Atunci când, totuşi, grupuri cu scopuri diferite intră în conflict, rezolvarea acestora se face prin apelarea la valorile comune organizaţiei respective. Practica a arătat că nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate, este necesră şi o schimbare în comportamentul celor implicaţi în acest proces, precum şi în sistemul organizaţional pentru ca ele să fie orientate către aceaşi ţintă.
Probabil că ar fi fost indicat ca S – care nu mai ocupase un post de conducere până în momentul respectiv – să fie îndrumată și asiatată de un trainer pentru a-și înțelege mai bine sarcinile și pentru a găsi modalitățile optime de a obține performanță de la subordonați, dar și pentru a crea o atmosferă de lucru prietenoasă.
Apelarea la un mediator care să restabilească un nivel acceptabil de comunicare între R și S, pentru a le determina să conștientizeze că scopul (organizațional) este comun și că fiecare are un culoar bine delimitat de acțiune
Concluzii
Putem aprecia că este vorba despre un conflict la nivel interpersonal, un conflict ierarhic (subordonat - șef) și – cel mai probabil un conflict de putere determinat de o dispută/ marcare a teritoriului, asociată cu o disonanță în ce privește interpretarea valorilor organizației (cel puțin din punctul de vedere al lui S, care ar fi putut considera că poziția îi este amenințată de faptul că noul subordonat ocupase anterior o funcție similară de conducere). Deasemenea, se poate afirma că este un conflict provocat de o configurație inechitabilă a sarcinilor. În teorie s-a arătat că – în momentul în care apar sentimente de antipatie între două persoane pot apărea o sumă de efecte, de la neînțelegeri și dezacorduri ușoare de idei, până la dezacorduri puternice de idei (în planul intercognitiv), dar și o serie de bruiaje în comunicare, care pot ajunge la forme grave precum filtrarea sau distorsionarea informațiilor, de la relații de indiferență și de izolare socioafective la tensiuni emoționale puternice, la respingeri și atacuri deschise. Cel mai specific conflict care apare la nivel interpersonal este cel de rol. Psihologia socială definește rolul ca fiind ”aspectul dinamic al statutului”, adică ansamblul comportamentelor prin intermediul cărora sunt traduse de fapt prerogativele statutului. Mai exact ”rolul este ansamblul comportamentelor la care alții ajung pornind de la mine”, altfel spus ceea ce se așteaptă alții de la mine. Când există o incompatibilitate între două persoane cu privire la concepția lor despre rol, atunci vorbim despre un conflict de rol intersubiectiv. Conduita de rol a unei persoane implică parcurgerea mai multor etape: perceperea rolului, elaborarea explicațiilor în legătură cu rolul, acțiunea în rol. Dacă una dintre aceste etape este afectată, conduita de rol va fi influențată și predisapusă la apariția conflictelor intersubiective.
În cazul prezentat putem aprecia că au fost probleme de percepție a rolului și de o parte și de cealaltă (cel mai probabil, aceste roluri nu erau suficient de clar definite la nivel organizațional: pe de o parte R nu a înțeles sau nu a acceptat viziunea lui S asupra rolului său, în timp ce S și-a ”construit” singură propriul rol de șef în lipsa unor indicații obiective, general valabile la nivelul organizației). Deasemenea, etapa explicațiilor referitor la rol a fost aproape inexistentă.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu