duminică, septembrie 06, 2009
War song
I know
there is a war
it have been their war
for a long time
at least that's what I was thinking
but we pay for it
I pay for it
and I don't want to pay anymore
I'm tired and sick to pay for smbd's else's war
I want my own fk'n war
and I'll pay
then
marți, septembrie 01, 2009
The Talk Man
duminică, august 30, 2009
duminică, august 23, 2009
LIVE
marți, iunie 09, 2009
ऐ सिनेवा पे-एकी?
Nu m-am mai locuit de ceva vreme. Am revenit pe propriul meu blog intr-un moment nostalgic. Pur si simplu mi-a venit sa ma intreb ce mai fac, ce mai scriu si cam ce vreau sa demonstrez cu asa.
duminică, februarie 08, 2009
Ne jucăm, desenăm
Asadar, Iulian Tănase a sunat adunarea pentru toți detectivii și detectivele cu trăiri lirice la Festivalul de Poezie Polițistă, care va debuta cu surle și trâmbițe (nici nu-mi imaginez altfel) la Radio Guerrilla în seara asta. De la ora 19.00.
Nu era tocmai în plan, dar m-am trezit că, în loc să mă ocup de chestiile serioase la care îmi trâmbița dead-lineul (cum ar fi de pildă proiectul la climat organizațional), am produs această cilimitură polițistă. Asta cumva în timp ce mă delectam cu teoria superstringurilor ca să-mi trezesc intelectu’ la viață.
Nu se face când e vorba de poezie, dar, fiind totuși o doar cilimitură polițistă, o să vă dau plotul.
Executia
Trebuia sa scape de ea.
toate eurile sale
mai mult sau mai putin probabile
erau in pericol
sapte ani a omorat la ea
ii taia ba o mana, ba un picior
a doua zi ii cresteau iar
o data i-a smuls toate membrele
le-a ingropat in toiul noptii
intr-o mina parasita
a doua zi
toate fiintele planetei aveau membre
si toate
il urmareau peste tot
cu dintii infipti in pulbere
Nu-i nimic
isi zicea
O va dezlipi cu tot
cu pulbere
catelul pamantului
o s-o inghita
da, da, asa o sa faca
si-a zis
dar pulberea
curba spatiul
in cadere.
Catelul
inghitea bucuros curbura
dar Ea se scurgea in afara curburii.
Trebuia sa scape de Ea.
Timpul se insuruba tot mai repede
tot mai adanc in
eurile sale
mai mult sau mai putin probabile
si Calaul i-a zis:
la capatul stelelor este un lac
adanc
dezgroapa flautul
din Ea
si canta-ti drumul spre lac.
la primul suier au crapat
zorile
zorile s-au scurs
prin crapaturi
s-au impletit in
suier
in al doilea suier
si-al treilea
pana la marginea lacului
de la capatul stelelor.
Primul s-a despletit ultimul suier
de sorii lui
apoi penultimul
pana cand primul suier
de la celalalt capat
al drumului
isi lepada sorii
in dragostea adanca
a lacului
iar toate eurile sale
mai mult sau mai putin probabile
s-au imbratisat definitiv
in Umbra
Dacă ați ajuns cu lectura în acest punct, iată și plotul:
Eurile sale mai mult sau mai putin probabile vor să scape de umbra/ umbrele lor (dacă țineți neapărat, umbra poate fi orice: moartea, viata, murirea, dimensiunea dark sau proiecția în antimaterie, dat fiind că oricărei particule îi corespunde o antiparticulă). Cum în Realitatea lumii cuantice toate lumile posibile co-exista sub suprafata observatiilor noastre, evident, astfel coexistă și toate eurile noastre mai mult sau mai puțin probabile. Revenind la umbră, trebuie să spunem că tentativele omului de a o asasina eșuează. Dar ce este umbra? Un negativ. Lumina, despre care știm din liceu că se manifestă, după cum are chef, fie ca un corpuscul, fie ca o undă, este deviată din drumul său de obiecte, în cazul nostru de om. A carui existenta materiala il condamna la umbra. Astfel, Călăul îl îndeamnă să scape de umbră ademenind lumina într-o gaură neagră. Toata lumina din univers, fireste. Cântând din flaut. Ei, aici sunetul flautului are o frecvență de vibrație asemănătoare cu cea a luminii (asta nu se întâmplă în lumea observabilă). De obicei, două unde care se întâlnesc și au aceeași oscilație se compun. De unde lumina care se înfășoară pe șuier. La marginea lacului e o graniță (orizontul evenimentului al găurii negre) dincolo de cale nu mai există alternative: ca să scapi de coliziune trebuie să fugi cu o viteză mai mare decât cea a luminii. Dar lumina nu are o viteză mai mare decât viteza luminii, așa că se repede, cu tot cu omul nostru, în inima lacului.
Dincolo de graniță, legile fizicii, așa cum funcționează ele în lumea pe care o știm, nu se mai aplică. Omul, lumina, flautul, umbra și eurile sale mai mult sau mai puțin probabile devin un singur grăunte care se va adăuga la masa enormă a găurii negre și va contribui la o și mai mare distorsiune a spațiu-timpului în jurul său (în teoria relativității, orice obiect care are masă generează o distorsiune/ curbură a spațiu-timpului: gravitația)
Nu era tocmai în plan, dar m-am trezit că, în loc să mă ocup de chestiile serioase la care îmi trâmbița dead-lineul (cum ar fi de pildă proiectul la climat organizațional), am produs această cilimitură polițistă. Asta cumva în timp ce mă delectam cu teoria superstringurilor ca să-mi trezesc intelectu’ la viață.
Nu se face când e vorba de poezie, dar, fiind totuși o doar cilimitură polițistă, o să vă dau plotul.
Executia
Trebuia sa scape de ea.
toate eurile sale
mai mult sau mai putin probabile
erau in pericol
sapte ani a omorat la ea
ii taia ba o mana, ba un picior
a doua zi ii cresteau iar
o data i-a smuls toate membrele
le-a ingropat in toiul noptii
intr-o mina parasita
a doua zi
toate fiintele planetei aveau membre
si toate
il urmareau peste tot
cu dintii infipti in pulbere
Nu-i nimic
isi zicea
O va dezlipi cu tot
cu pulbere
catelul pamantului
o s-o inghita
da, da, asa o sa faca
si-a zis
dar pulberea
curba spatiul
in cadere.
Catelul
inghitea bucuros curbura
dar Ea se scurgea in afara curburii.
Trebuia sa scape de Ea.
Timpul se insuruba tot mai repede
tot mai adanc in
eurile sale
mai mult sau mai putin probabile
si Calaul i-a zis:
la capatul stelelor este un lac
adanc
dezgroapa flautul
din Ea
si canta-ti drumul spre lac.
la primul suier au crapat
zorile
zorile s-au scurs
prin crapaturi
s-au impletit in
suier
in al doilea suier
si-al treilea
pana la marginea lacului
de la capatul stelelor.
Primul s-a despletit ultimul suier
de sorii lui
apoi penultimul
pana cand primul suier
de la celalalt capat
al drumului
isi lepada sorii
in dragostea adanca
a lacului
iar toate eurile sale
mai mult sau mai putin probabile
s-au imbratisat definitiv
in Umbra
Dacă ați ajuns cu lectura în acest punct, iată și plotul:
Eurile sale mai mult sau mai putin probabile vor să scape de umbra/ umbrele lor (dacă țineți neapărat, umbra poate fi orice: moartea, viata, murirea, dimensiunea dark sau proiecția în antimaterie, dat fiind că oricărei particule îi corespunde o antiparticulă). Cum în Realitatea lumii cuantice toate lumile posibile co-exista sub suprafata observatiilor noastre, evident, astfel coexistă și toate eurile noastre mai mult sau mai puțin probabile. Revenind la umbră, trebuie să spunem că tentativele omului de a o asasina eșuează. Dar ce este umbra? Un negativ. Lumina, despre care știm din liceu că se manifestă, după cum are chef, fie ca un corpuscul, fie ca o undă, este deviată din drumul său de obiecte, în cazul nostru de om. A carui existenta materiala il condamna la umbra. Astfel, Călăul îl îndeamnă să scape de umbră ademenind lumina într-o gaură neagră. Toata lumina din univers, fireste. Cântând din flaut. Ei, aici sunetul flautului are o frecvență de vibrație asemănătoare cu cea a luminii (asta nu se întâmplă în lumea observabilă). De obicei, două unde care se întâlnesc și au aceeași oscilație se compun. De unde lumina care se înfășoară pe șuier. La marginea lacului e o graniță (orizontul evenimentului al găurii negre) dincolo de cale nu mai există alternative: ca să scapi de coliziune trebuie să fugi cu o viteză mai mare decât cea a luminii. Dar lumina nu are o viteză mai mare decât viteza luminii, așa că se repede, cu tot cu omul nostru, în inima lacului.
Dincolo de graniță, legile fizicii, așa cum funcționează ele în lumea pe care o știm, nu se mai aplică. Omul, lumina, flautul, umbra și eurile sale mai mult sau mai puțin probabile devin un singur grăunte care se va adăuga la masa enormă a găurii negre și va contribui la o și mai mare distorsiune a spațiu-timpului în jurul său (în teoria relativității, orice obiect care are masă generează o distorsiune/ curbură a spațiu-timpului: gravitația)
joi, ianuarie 29, 2009
Șefii la control
Vi se întâmplă, vi s-a întâmplat sau vi se va întâmpla. Să le întâlniți. Sunt personaje cu un numitor comun. Voința de a răzbi în viață. Care viață? A cui viață? Ce fel de viață? Dar ce este viața? Dar răzbirea? Nu știm exact. Oamenii de știință nu s-au pus de acord. Nici filozofii. Psihologii vor spune că depinde. Așadar... depinde.
* acest studiu de caz a primit calificativul 10 cu felicitari din partea prof. univ. Zoltan Bogathy, care ne-a inițiat în chestiuni legate de Conflicte și Negocieri la Masterul de Psihologie Organizațională din cadrul Facultății de Psihologie, Univ. București
Istoricul și evoluția unui conflict, cauzele identificate și contextul organizațional, alternative de acțiune
Organizația:
Cotidianul C., la nivelul anului 2005
Îa acel moment, organizația era în plin proces de schimbare: fusese achiziționat de circa 6 luni de un mare jucător pe piața media, care asigurase o investiție substanțială și cerea rentabilizarea ziarului în termen de câțiva ani. În acest context, structura managementului fusese schimbată radical, iar noua conducere stabilise o strategie radical diferită față de cea inițială: schimbarea targetului, care a atras modificarea conținutului (teme, abordări etc.), a aspectului și a modului de promovare a cotidianului.
Persoane implicate în conflict:
S.G., jurnalistă, 28 de ani, recent promovată (de 2 săptămâni) în postul de șef departament social,
R.P., jurnalistă, 28 de ani, recent angajată în urma unui interviu (susținut cu directorul editorial), fost șef departament social (la locul anterior de muncă)
Istoricul conflictului
S fusese promovată în funcția de șef departament social după ce o altă colegă a renunțat la această funcție – potrivit spuselor sale – din cauza tensiunilor și a conflictelor la nivel de conducere, a presiunii la care era expusă pentru a obține performanța în contextul în care performanța nu era suficient de bine definită, iar cerințele editoriale pentru conținutul optim al paginii de social erau neclare. În aceste împrejurări, S.G. era dornică să facă față cerințelor și să se impună, chiar în aceste condiții. Ea exercita, la rândul său, presiuni asupra jurnaliștilor din subordine, fiind cumva un ”conductor” al tensiunilor și confuziilor nerezolvate de la nivelul conducerii editoriale. Primele semne ale unui conflict (inițial latent) între S și R au apărut relativ repede, după angajarea celei din urmă. R.P., care avea o experiență de 6 ani în jurnalism, a interpretat intervențiile repetate ale S.G. de a modifica și de a rescrie articolele de presă pe care le preda ca pe semne de nemulțumire la modul cum își îndeplinea sarcinile profesionale. Mai mult, în opinia sa, aceste intervenții duceau la deteriorarea calității profesionale a materialelor predate, ceea ce îi provoca o stare de frustrare. Discuțiile și negocierile pe această temă nu au dus la nici un rezultat acceptabil (cel puțin din punctul de vedere al R). S a invocat că textele trebuiau aduse ”la nivelul cititorului”, în ciuda faptului că publicul țintă al ziarului era format din persoanele cu studii superioare, cu venituri medii spre mari și în plină ascensiune profesională (aceste lucruri nu au fost comunicate niciodată în mod oficial către angajați, dar circulau prin medii de comunicare informală). R a perceput acutizarea conflictului în momentul în care a obsevat că, la distribuirea sarcinilor (în cazul jurnaliștilor înseamnă fie distribuirea unor anume subiecte în lucru, fie trimiterea la anumite conferințe de presă) s-a văzut nevoită să se descurce pe cont propriu (adică să găsească subiecte dezirabile și modul adecvat de tratare a acestora). Este de menționat faptul că, în perioadă în care S se afla în concediu, o parte dintre materialele lui R au apărut în ziar supervizate de directorul editorial, dar în forma în care fuseseră predate, ceea ce a determinat-o pe R să considere că S îi modifica materialele fie pentru a-și ”marca” rolul de șef, fie cu intenția de a o submina. În plus, unul dintre articole a fost imediat preluat și citat de o televiziune națională și de mai multe posturi de radio.
Ulterior, subiectele pe care le propunea R erau fie refuzate pe motiv că erau ”neinteresante”, fie acceptate sub rezerva că ”lucrează la ele și mai vedem”. Acest ”mai vedem” s-a transformat, în timp, în ore de muncă de documentare și structurare a subiectelor, finalizate prin returnarea de către S a articolelor pentru a fi refăcute, fără a specifica și care sunt obiecțiunile sau cum ar trebui să fie rescrise acestea. În tot acest timp, sarcinile profesionale ale R se suprapuneau cu cele ale unui alt jurnalist (aveau același domeniu de acoperit: problematica legată de mediu), lucru care a dus, treptat, la accentuarea stării de tensiune – pentru că atribuțiunile fiecăruia pe domeniul respectiv nu erau clar delimitate.
În acest context, R – care, prin natura locului său în organizație (inclusiv ca nou – venit) era pe poziția slabă – a perceput faptul că încrederea în sine și în potențialul său profesional îi sunt subminate în mod sistematic. În timp, nu a mai găsit o modalitate eficientă de a-și adecva activitatea la cerințele postului, iar nivelul de stres profesional a ajuns la un nivel greu de gestionat. În încercarea de a stabili care sunt cauzele comportamentului lui S, R a purtat o serie de discuții cu colegii, din care a rezultat că stilul de conducere al lui S le și altor subordonați randamentul, motivația și atitudinea față de muncă. Pe de altă parte, angajații vechi, care își consolidaseră o poziție în cadrul firmei nu erau dispuși să reclame modul în care S înțelegea să-și exercite atribuțiunile din varii motive (nu este nimic de făcut, S aparține unui puternic grup de interese din cadrul firmei și totul se va întoarce împotriva noastră, conducerea încurajează conflictele ca factor de stimulare a competiției, randamentului și a motivației etc.) Noii angajați (în special studenții la jurnalism și absolvenții fără experiență) preferau să ”intre în grațiile” lui S, pentru a obține susținere acordând, în schimb, susținere. Astfel, R s-a trezit izolată în conflict și a preferat să adopte un stil evitant de gestionare a acestuia, luând în considerare slaba sa capacitate de de impunere a propriilor interese și accentuarea lipsei de comunicare dintre ea și S. Astfel, R a preferat un comportament de neimplicare, expectativă, neutralitate de ignorare a neînțelegerilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât a realizat că, inclusiv în cazul în care ar fi decis să discute problema cu directorul editorial, acesta ar fi recurs, probabil, la o discuție cu S în urma căreia s-ar fi intensificat un adevarat ”război rece” de intimidare. Pe de altă parte, R nu apucase să se impună în organizație (de menționat că venea din presa locală la momentul respectiv), astfel încât calitățile sale profesionale să devină notorii pentru a putea spera că opinia sa va cântări suficient de mult pentru manager, pentru ca acesta să decidă schimbarea șefului departamentului social. În cele din urmă, R a preferat să aplice pentru un post la un alt ziar și a plecat din redacția C.
Cauze/ alternative de acțiune
Ar fi trebui sa se clarifice așteptările – atât la nivel organizațional cât și la nivelul departamentului – pentru postul pe care l-a ocupat R. Criteriile de evaluare a muncii și a materialelor predate – precizate și clarificate obiectiv. Modul de distribuire a sarcinilor – realizat echitabil.
Neînţelegerile şi dezacordurile privind nevoile, scopurile, priorităţile şi interesele membrilor organizaţiei duc la conflicte. Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În organizaţii, angajaţii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive. Sursele conflictului structural poate fi căutată și în delimitarea inexactă a atribuţiilor.
Echipa, ca formă de organizare, reduce multe din sursele de conflict incă “din faşă”, nepermiţându-le să se transforme în conflicte explicite. Aşadar, crearea unui mediu destins în organizaţie este premisa pentru o competiţie benefică, în care părţile încearcă să concureze unele cu altele fără a ajunge la conflict propriu-zis. Atunci când, totuşi, grupuri cu scopuri diferite intră în conflict, rezolvarea acestora se face prin apelarea la valorile comune organizaţiei respective. Practica a arătat că nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate, este necesră şi o schimbare în comportamentul celor implicaţi în acest proces, precum şi în sistemul organizaţional pentru ca ele să fie orientate către aceaşi ţintă.
Probabil că ar fi fost indicat ca S – care nu mai ocupase un post de conducere până în momentul respectiv – să fie îndrumată și asiatată de un trainer pentru a-și înțelege mai bine sarcinile și pentru a găsi modalitățile optime de a obține performanță de la subordonați, dar și pentru a crea o atmosferă de lucru prietenoasă.
Apelarea la un mediator care să restabilească un nivel acceptabil de comunicare între R și S, pentru a le determina să conștientizeze că scopul (organizațional) este comun și că fiecare are un culoar bine delimitat de acțiune
Concluzii
Putem aprecia că este vorba despre un conflict la nivel interpersonal, un conflict ierarhic (subordonat - șef) și – cel mai probabil un conflict de putere determinat de o dispută/ marcare a teritoriului, asociată cu o disonanță în ce privește interpretarea valorilor organizației (cel puțin din punctul de vedere al lui S, care ar fi putut considera că poziția îi este amenințată de faptul că noul subordonat ocupase anterior o funcție similară de conducere). Deasemenea, se poate afirma că este un conflict provocat de o configurație inechitabilă a sarcinilor. În teorie s-a arătat că – în momentul în care apar sentimente de antipatie între două persoane pot apărea o sumă de efecte, de la neînțelegeri și dezacorduri ușoare de idei, până la dezacorduri puternice de idei (în planul intercognitiv), dar și o serie de bruiaje în comunicare, care pot ajunge la forme grave precum filtrarea sau distorsionarea informațiilor, de la relații de indiferență și de izolare socioafective la tensiuni emoționale puternice, la respingeri și atacuri deschise. Cel mai specific conflict care apare la nivel interpersonal este cel de rol. Psihologia socială definește rolul ca fiind ”aspectul dinamic al statutului”, adică ansamblul comportamentelor prin intermediul cărora sunt traduse de fapt prerogativele statutului. Mai exact ”rolul este ansamblul comportamentelor la care alții ajung pornind de la mine”, altfel spus ceea ce se așteaptă alții de la mine. Când există o incompatibilitate între două persoane cu privire la concepția lor despre rol, atunci vorbim despre un conflict de rol intersubiectiv. Conduita de rol a unei persoane implică parcurgerea mai multor etape: perceperea rolului, elaborarea explicațiilor în legătură cu rolul, acțiunea în rol. Dacă una dintre aceste etape este afectată, conduita de rol va fi influențată și predisapusă la apariția conflictelor intersubiective.
În cazul prezentat putem aprecia că au fost probleme de percepție a rolului și de o parte și de cealaltă (cel mai probabil, aceste roluri nu erau suficient de clar definite la nivel organizațional: pe de o parte R nu a înțeles sau nu a acceptat viziunea lui S asupra rolului său, în timp ce S și-a ”construit” singură propriul rol de șef în lipsa unor indicații obiective, general valabile la nivelul organizației). Deasemenea, etapa explicațiilor referitor la rol a fost aproape inexistentă.
* acest studiu de caz a primit calificativul 10 cu felicitari din partea prof. univ. Zoltan Bogathy, care ne-a inițiat în chestiuni legate de Conflicte și Negocieri la Masterul de Psihologie Organizațională din cadrul Facultății de Psihologie, Univ. București
Istoricul și evoluția unui conflict, cauzele identificate și contextul organizațional, alternative de acțiune
Organizația:
Cotidianul C., la nivelul anului 2005
Îa acel moment, organizația era în plin proces de schimbare: fusese achiziționat de circa 6 luni de un mare jucător pe piața media, care asigurase o investiție substanțială și cerea rentabilizarea ziarului în termen de câțiva ani. În acest context, structura managementului fusese schimbată radical, iar noua conducere stabilise o strategie radical diferită față de cea inițială: schimbarea targetului, care a atras modificarea conținutului (teme, abordări etc.), a aspectului și a modului de promovare a cotidianului.
Persoane implicate în conflict:
S.G., jurnalistă, 28 de ani, recent promovată (de 2 săptămâni) în postul de șef departament social,
R.P., jurnalistă, 28 de ani, recent angajată în urma unui interviu (susținut cu directorul editorial), fost șef departament social (la locul anterior de muncă)
Istoricul conflictului
S fusese promovată în funcția de șef departament social după ce o altă colegă a renunțat la această funcție – potrivit spuselor sale – din cauza tensiunilor și a conflictelor la nivel de conducere, a presiunii la care era expusă pentru a obține performanța în contextul în care performanța nu era suficient de bine definită, iar cerințele editoriale pentru conținutul optim al paginii de social erau neclare. În aceste împrejurări, S.G. era dornică să facă față cerințelor și să se impună, chiar în aceste condiții. Ea exercita, la rândul său, presiuni asupra jurnaliștilor din subordine, fiind cumva un ”conductor” al tensiunilor și confuziilor nerezolvate de la nivelul conducerii editoriale. Primele semne ale unui conflict (inițial latent) între S și R au apărut relativ repede, după angajarea celei din urmă. R.P., care avea o experiență de 6 ani în jurnalism, a interpretat intervențiile repetate ale S.G. de a modifica și de a rescrie articolele de presă pe care le preda ca pe semne de nemulțumire la modul cum își îndeplinea sarcinile profesionale. Mai mult, în opinia sa, aceste intervenții duceau la deteriorarea calității profesionale a materialelor predate, ceea ce îi provoca o stare de frustrare. Discuțiile și negocierile pe această temă nu au dus la nici un rezultat acceptabil (cel puțin din punctul de vedere al R). S a invocat că textele trebuiau aduse ”la nivelul cititorului”, în ciuda faptului că publicul țintă al ziarului era format din persoanele cu studii superioare, cu venituri medii spre mari și în plină ascensiune profesională (aceste lucruri nu au fost comunicate niciodată în mod oficial către angajați, dar circulau prin medii de comunicare informală). R a perceput acutizarea conflictului în momentul în care a obsevat că, la distribuirea sarcinilor (în cazul jurnaliștilor înseamnă fie distribuirea unor anume subiecte în lucru, fie trimiterea la anumite conferințe de presă) s-a văzut nevoită să se descurce pe cont propriu (adică să găsească subiecte dezirabile și modul adecvat de tratare a acestora). Este de menționat faptul că, în perioadă în care S se afla în concediu, o parte dintre materialele lui R au apărut în ziar supervizate de directorul editorial, dar în forma în care fuseseră predate, ceea ce a determinat-o pe R să considere că S îi modifica materialele fie pentru a-și ”marca” rolul de șef, fie cu intenția de a o submina. În plus, unul dintre articole a fost imediat preluat și citat de o televiziune națională și de mai multe posturi de radio.
Ulterior, subiectele pe care le propunea R erau fie refuzate pe motiv că erau ”neinteresante”, fie acceptate sub rezerva că ”lucrează la ele și mai vedem”. Acest ”mai vedem” s-a transformat, în timp, în ore de muncă de documentare și structurare a subiectelor, finalizate prin returnarea de către S a articolelor pentru a fi refăcute, fără a specifica și care sunt obiecțiunile sau cum ar trebui să fie rescrise acestea. În tot acest timp, sarcinile profesionale ale R se suprapuneau cu cele ale unui alt jurnalist (aveau același domeniu de acoperit: problematica legată de mediu), lucru care a dus, treptat, la accentuarea stării de tensiune – pentru că atribuțiunile fiecăruia pe domeniul respectiv nu erau clar delimitate.
În acest context, R – care, prin natura locului său în organizație (inclusiv ca nou – venit) era pe poziția slabă – a perceput faptul că încrederea în sine și în potențialul său profesional îi sunt subminate în mod sistematic. În timp, nu a mai găsit o modalitate eficientă de a-și adecva activitatea la cerințele postului, iar nivelul de stres profesional a ajuns la un nivel greu de gestionat. În încercarea de a stabili care sunt cauzele comportamentului lui S, R a purtat o serie de discuții cu colegii, din care a rezultat că stilul de conducere al lui S le și altor subordonați randamentul, motivația și atitudinea față de muncă. Pe de altă parte, angajații vechi, care își consolidaseră o poziție în cadrul firmei nu erau dispuși să reclame modul în care S înțelegea să-și exercite atribuțiunile din varii motive (nu este nimic de făcut, S aparține unui puternic grup de interese din cadrul firmei și totul se va întoarce împotriva noastră, conducerea încurajează conflictele ca factor de stimulare a competiției, randamentului și a motivației etc.) Noii angajați (în special studenții la jurnalism și absolvenții fără experiență) preferau să ”intre în grațiile” lui S, pentru a obține susținere acordând, în schimb, susținere. Astfel, R s-a trezit izolată în conflict și a preferat să adopte un stil evitant de gestionare a acestuia, luând în considerare slaba sa capacitate de de impunere a propriilor interese și accentuarea lipsei de comunicare dintre ea și S. Astfel, R a preferat un comportament de neimplicare, expectativă, neutralitate de ignorare a neînțelegerilor. Aceasta cu atât mai mult cu cât a realizat că, inclusiv în cazul în care ar fi decis să discute problema cu directorul editorial, acesta ar fi recurs, probabil, la o discuție cu S în urma căreia s-ar fi intensificat un adevarat ”război rece” de intimidare. Pe de altă parte, R nu apucase să se impună în organizație (de menționat că venea din presa locală la momentul respectiv), astfel încât calitățile sale profesionale să devină notorii pentru a putea spera că opinia sa va cântări suficient de mult pentru manager, pentru ca acesta să decidă schimbarea șefului departamentului social. În cele din urmă, R a preferat să aplice pentru un post la un alt ziar și a plecat din redacția C.
Cauze/ alternative de acțiune
Ar fi trebui sa se clarifice așteptările – atât la nivel organizațional cât și la nivelul departamentului – pentru postul pe care l-a ocupat R. Criteriile de evaluare a muncii și a materialelor predate – precizate și clarificate obiectiv. Modul de distribuire a sarcinilor – realizat echitabil.
Neînţelegerile şi dezacordurile privind nevoile, scopurile, priorităţile şi interesele membrilor organizaţiei duc la conflicte. Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În organizaţii, angajaţii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive. Sursele conflictului structural poate fi căutată și în delimitarea inexactă a atribuţiilor.
Echipa, ca formă de organizare, reduce multe din sursele de conflict incă “din faşă”, nepermiţându-le să se transforme în conflicte explicite. Aşadar, crearea unui mediu destins în organizaţie este premisa pentru o competiţie benefică, în care părţile încearcă să concureze unele cu altele fără a ajunge la conflict propriu-zis. Atunci când, totuşi, grupuri cu scopuri diferite intră în conflict, rezolvarea acestora se face prin apelarea la valorile comune organizaţiei respective. Practica a arătat că nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate, este necesră şi o schimbare în comportamentul celor implicaţi în acest proces, precum şi în sistemul organizaţional pentru ca ele să fie orientate către aceaşi ţintă.
Probabil că ar fi fost indicat ca S – care nu mai ocupase un post de conducere până în momentul respectiv – să fie îndrumată și asiatată de un trainer pentru a-și înțelege mai bine sarcinile și pentru a găsi modalitățile optime de a obține performanță de la subordonați, dar și pentru a crea o atmosferă de lucru prietenoasă.
Apelarea la un mediator care să restabilească un nivel acceptabil de comunicare între R și S, pentru a le determina să conștientizeze că scopul (organizațional) este comun și că fiecare are un culoar bine delimitat de acțiune
Concluzii
Putem aprecia că este vorba despre un conflict la nivel interpersonal, un conflict ierarhic (subordonat - șef) și – cel mai probabil un conflict de putere determinat de o dispută/ marcare a teritoriului, asociată cu o disonanță în ce privește interpretarea valorilor organizației (cel puțin din punctul de vedere al lui S, care ar fi putut considera că poziția îi este amenințată de faptul că noul subordonat ocupase anterior o funcție similară de conducere). Deasemenea, se poate afirma că este un conflict provocat de o configurație inechitabilă a sarcinilor. În teorie s-a arătat că – în momentul în care apar sentimente de antipatie între două persoane pot apărea o sumă de efecte, de la neînțelegeri și dezacorduri ușoare de idei, până la dezacorduri puternice de idei (în planul intercognitiv), dar și o serie de bruiaje în comunicare, care pot ajunge la forme grave precum filtrarea sau distorsionarea informațiilor, de la relații de indiferență și de izolare socioafective la tensiuni emoționale puternice, la respingeri și atacuri deschise. Cel mai specific conflict care apare la nivel interpersonal este cel de rol. Psihologia socială definește rolul ca fiind ”aspectul dinamic al statutului”, adică ansamblul comportamentelor prin intermediul cărora sunt traduse de fapt prerogativele statutului. Mai exact ”rolul este ansamblul comportamentelor la care alții ajung pornind de la mine”, altfel spus ceea ce se așteaptă alții de la mine. Când există o incompatibilitate între două persoane cu privire la concepția lor despre rol, atunci vorbim despre un conflict de rol intersubiectiv. Conduita de rol a unei persoane implică parcurgerea mai multor etape: perceperea rolului, elaborarea explicațiilor în legătură cu rolul, acțiunea în rol. Dacă una dintre aceste etape este afectată, conduita de rol va fi influențată și predisapusă la apariția conflictelor intersubiective.
În cazul prezentat putem aprecia că au fost probleme de percepție a rolului și de o parte și de cealaltă (cel mai probabil, aceste roluri nu erau suficient de clar definite la nivel organizațional: pe de o parte R nu a înțeles sau nu a acceptat viziunea lui S asupra rolului său, în timp ce S și-a ”construit” singură propriul rol de șef în lipsa unor indicații obiective, general valabile la nivelul organizației). Deasemenea, etapa explicațiilor referitor la rol a fost aproape inexistentă.
marți, ianuarie 20, 2009
Jocuri și alte cuvinte încrucișate
Pe Sun Tzu l-am cunoscut la prezentarea unui raport PWC care nu promitea nimic interesant. Lucrurile mergeau conform planului când, brusc (sau așa mi s-a părut mie în starea de ușoară somnolență în care ședeam confortabil) reprezentanta Băncii Mondiale a trântit pe ecran prezentarea sa: ”This is war”, cu litere de-o șchioapă. Băi să fie! Ca să n-o lungesc, citatul îl găsiți în dreapta postului. N-a urmat ceva neașteptat, doar lucruri cunoscute, dar am mers ulterior pe firul citatului și l-am găsit pe Sun Tzu. Omul e destul de cunoscut activiștilor din marketing, pentru că s-au găsit câțiva isteți care să adapteze maximele și învățăturile din tratatul de strategie militară pe arena luptei pentru teritoriu a companiilor. ”Arta războiului” a fost considerată inclusiv o lucrare filozofică. Părerea mea de om care nu se pricepe la filozofie este că este. :)
Trebuie să spun că, inițial, mi-a trecut prin cap să numesc postul ”Arta jurnalismului de investigație”. Noroc că mi-am acordat suficient timp ca să am revelația că e boooooooombaaaaastic. Așa că am reinventat aceeași mărie cu altă pălărie. Pentru că, răsfoind însemnările generalului chinez, am recunoscut numeroase tactici de succes folosite și azi de intelighentzie services, cum ar zice latinul, în scopul aflării muștei de pe căciula grofului, cum ar zice romanul. Iată-le pe câteva dintre ele:
• Întreaga artă a războiului este bazata pe înşelătorie.
• De aceea, dacă eşti capabil, simulează incapacitatatea, dacă eşti activ, simulează pasivitatea.
• Dacă eşti aproape, fă să se creadă că eşti departe, şi dacă eşti departe, fă să se creadă că eşti aproape.
• Momeşte inamicul pentru a-l prinde în capcană; simulează dezordinea şi loveşte.
• Când inamicul se concentrează, pregăteşte-te să lupţi contra lui; acolo unde este puternic, evită-l.
• Impalpabil şi imaterial, expertul nu lasă urme; misterios ca o divinitate, el nu poate fi auzit. Astfel inamicul se află la bunul lui plac.
• Ho Yen Hsi: "...Procedez în aşa fel încât inamicul să ia punctele mele tari drept puncte slabe şi punctele mele slabe drept puncte tari, în timp ce eu transform în puncte slabe punctele sale tari şi îi descopăr slăbiciunile... Îmi ascund urmele până le fac invizibile; păstrez tăcerea pentru ca nimeni să nu mă poată auzi".
• Inamicul nu trebuie să ştie unde am de gând să dau bătălia. Căci, dacă nu ştie el, va trebui să fie pregătit în mai multe puncte. Şi dacă este pregătit în mai multe puncte, adversarii pe care îi voi găsi în vreunul din aceste puncte nu vor fi numeroşi.
• Căci dacă el se pregăteşte în prima linie, ariergarda sa va fi slabă, şi dacă se pregăteşte în spate, primele lui rânduri vor fi fragile. Dacă el se pregăteşte la stânga, dreapta lui va fi vulnerabilă şi dacă se pregăteşte la dreapta, stânga sa va fi descoperită. Şi dacă se pregăteşte peste tot, el va fi slab peste tot.
• Enervează-l şi derutează-l pe general.
Li Chu'an: "Dacă generalul este coleric, autoritatea lui poate fi uşor zdruncinată. Caracterul său devine instabil."
Chang Yu: "Dacă generalul armatei inamice este încăpăţânat şi se înfurie uşor, insultă-l şi enervează-l, aşa încât să devină furios, să nu mai vadă clar şi să atace necugetat, fără nici un plan".
• Fă să i se pară că eşti în situaţie de inferioritate şi încurajează-l la înfumurare.
• Atacă-l într-una, hărţuieşte-l.
Li Ch'uan: "...Când inamicul se află în repaus, oboseşte-l".
• Atacă-l acolo unde nu este pregătit; acţionează când el nu se aşteaptă.
• Acestea sunt, pentru strateg, cheile victoriei. Nu este posibil să prevezi totul dinainte.
Mei Yao Ch'en: "Când vă găsiţi faţă în faţa cu inamicul, adaptaţi-vă la schimbările de situaţie şi găsiţi expediente. Cum ar fi posibil să prevezi acestea dinainte?
• Tu Yu: "Un atac poate fi lipsit de ingeniozitate dar el trebuie neapărat să se desfăşoare cu viteza fulgerului."
• "Confuzia în armată duce la victoria adversarului".
Acela care nu cunoaşte cu precizie obiectivele sale nu ştie să riposteze
• Or, cea mai bună metodă, când ai oameni în subordine, constă în a-l folosi pe zgârcit şi pe prost, pe înţelept şi pe viteaz şi de a-i da fiecăruia o responsabilitate care i se potriveşte. Nu încredinţaţi oamenilor sarcini pe care nu sunt capabili să le îndeplinească. Faceţi o selecţie şi încredinţaţi fiecăruia răspunderi pe măsura competenţelor lor
• Aţâţă-l şi descoperă schema generală a mişcărilor lui.
• Stabilesc după formă planurile care duc la victorie, dar aceasta scapă muritorilor de rând. Cu toate că fiecare are ochi pentru a sesiza aparenţele, nimeni nu înţelege cum am creat victoria.
• De aceea, când am câştigat o victorie, nu folosesc a doua oară aceeaşi tactică, dar pentru a face faţă împrejurărilor folosesc metoda mea la infinit.
sâmbătă, ianuarie 17, 2009
Cum m-am semnat pe planul anticriză
Aproape mă plictisisem de criza asta, care nu mai promitea nimic nou. Au trecut zilele când stăteam până târziu cu Nuți la birou și butonam înfrigurați să vedem în direct ba o bursă pe roșu, ba un faliment de se tânguiau prezentatorii mai ceva ca la bomba atomică. Revenisem pe dezastre aviatice și înjuram amândoi că ăștia le tot repetă. Pe scurt, eram îngrozitor de plictisit, când un subordonat de la leasing auto a năvălit în birou, peste mine și Nuți, cu o mutră injectată, cum era Nuți a mea când venea de la botox. Cu o fracțiune de secundă înainte să-i cer demisia, scoate un șuierat gâtuit. Că vine criza.
- Ce criză mă? Aia de la televizor?
- Nu știu dom” director. De la marketing mi-au zis să vă zic. Că vine.
- De-aia v-am luat DEX? Cretinilor! Ca să nu știți?
- Nu știu dacă-i aia din DEX șefu!
- Cica...Perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate....
- Băi Escule...
- Anovici șefu!
- Ce mă iei mă cu grevele? De-aia te-au dat afară de la Guvern.
- ... Lipsă acută de ceva...
- Să plătiți mă că voi ați furat. Ce lipsește?
- Ăăăăă... Hârtia igienică, hârtia de fax, tonneru” la imprimantă...
- Ți s-au terminat trabucele... ciripește Nuți îngrijorată.
- Și de ce nu le-ai cumpărat la loc iepuraș?
- Nu mai avem bani, se întristează Nuți.
- Și hârtia de fax?
- Nu mai avem bani, tremură Escu.
Cretinii! Îi plătesc ca să le spun eu care e lipsa. Lipsa e de bani. Asta e criza. Lipsa de bani. Sun la banca mamă, la OTP, să ne rezolve, ăia mai să-mi plângă pe umăr că au vărsat pușculița la sediul central, la unguri, c-au rămas fără bani de buzunar. Și ungurii cică abia se ajută cu ce le-a mai dat FMI-ul să pună de-un gulaș. Foamete frate. Sun la tovarășii mei de șprițane de la concurență. Jale. Au tăiat costurile cu personalul la sânge să-și adune de-o primă de revelion. N-au credit decât dacă garantez cu Casa Poporului. Guvernul n-are bani că nu s-au adunat dările de la IMM-uri. Geaba s-au dus gărzile peste ei. Mobila era vândută și banii păpați. Cică faliții noștri sunt mai faliți decât ai lor. Ai americanilor. Nici soacră-mea nu mai are bani. A economisit în lei și acuma cumpără aur ca înnecata, că zice că nu mai vrea să se ducă cu salteaua să-și ia pâine, ca pe vremea războiului. Criză ca la DEX. Chem urgent departamentele reunite să facem un brrr.. brrr storming din ăla cum zicea șefa noastră de la tim bill. Unde or fi dispărut banii? Mai ieri erau pe toate drumurile. Veneau clienții, de luau câte două trei patru mașini. Una la nevastă, două la amantă, trei la copii. Acuma mi se plânge marketingul că trebuie să mai și plătească parcarea la mașinile returnate. Clienții s-au dus stoluri stoluri. Degeaba le-a schimbat data de scadență ca să le umfle facturile cu penalități de întârziere. Abia ne-am ajuns cu hârtia igienică. Dar.. stați! Facturi! Facturi! Adică noi le dăm un serviciu moca? Plătim hârtie, tonner, plicuri, timbre și oameni care dau cu limba pe timbru din banii noștri? Plătim curentul la imprimantă, benzina, poșta, țigările și sandvișul poștașului, gazul, chiria sediului, lesingul la calculatoare și salariile angajaților pentru moftul lor de a primi facturile la nas? Dăm șpagă la Tăriceanu să umfle taxa auto, ne îngheață mâinile cu șpaga pe clanța lui Boc, plătim delegație la Bruxelles să se intereseze cât e șpaga și ne facem pomană cu facturile? Dăm bonusuri în plină criză? Factura costă! Dacă nu... penalități! Și facturăm factura facturii, și apoi factura facturii facturii, ca să nu mai pomenesc de factura facturii facturii facturii!
p.s. cum, n-are legătură cu titlul? păi și vi se pare că așa, în general, reclamele au legătură cu produsul?
Abonați-vă la:
Postări (Atom)